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引入咨詢對電子招標采購系統建設的意義
《招標采購管理》雜志

咨詢服務部/范振華 2017-04-10

【摘要】據有關統計數據顯示,目前我國信息化 采購比例僅為 20-25%,遠低于先進國家 70% 以上的 比重。國家“互聯網 + 招標采購”行動方案正式出臺, 采購信息化必然是大勢所趨,企業紛紛建設電子招標 采購系統,但在建設過程中可能面臨投入大、周期長、 效果不明顯等諸多風險,本文重點闡述引入咨詢對企 業順利規劃、建設和推廣系統具有重要意義。

隨著我國市場經濟的不斷深化,市場在資源配置 中的決定性作用日益顯現,招標采購機制成為市場經 濟資源配置的主要手段。與此同時,互聯網信息技術 日趨成熟,帶動電子商務飛速發展,國家相關部門積 極倡導和推動信息技術在招標采購領域的應用,2015 年發布的《國務院關于積極推進 " 互聯網+ " 行動的 指導意見》就提出“大力推廣電子招標投標”,近日 國家發展改革委等六部委發布的《“互聯網 +”招標 采購行動方案(2017-2019 年)》更是明確指出“大 型國有企業特別是中央企業應當發揮好帶頭示范作 用”。電子招標采購是現代企業管理、互聯網與傳統 行業融合發展的必然結果,也是企業集團提升招標采 購管理水平和效益的重要抓手,建設電子招標采購系 統正當其時。

對于首次實施電子招標采購系統的企業來說,這 一系統仍屬于新興事物,缺乏實施經驗和專業的團 隊,在系統建設的籌備、實施和運營中摸著石頭過河, 容易導致系統建設周期長、成本高、應用效果不及預 期、難以推廣等問題,因此引入第三方咨詢顧問全程 參與系統的規劃、建設和運營,充分發揮咨詢顧問在專業性和溝通協調兩方面的能力,解決實際問題, 避免實施風險,“系統建設、引入咨詢”的實施策略 逐漸成為共識。

一、充分發揮咨詢顧問的專業作用

1. 管理咨詢

建設系統的重要目的是提升管理,而招標采購系 統恰恰承載了對招標采購業務的管理思想。系統的 建設應根據公司的整體信息化規劃、公司組織架構、 職能設置、人員分工、公司采購管理體系、規范化的 采購流程等具體情況進行開發,才能建設出一個真正 適用、好用的交易系統。在建設系統前,有必要先進 行公司內部招標采購管理體系的建設,梳理交易業務 流程、實現采購文件的標準化,編寫操作實施細則、 常用模版表單,整理常見問題及處理方式,建立統一 完善的管理體系,才能在后期順利實施系統建設。

比如集中采購是采購管理能力的重要指標,但集 中采購具體使用何種采購方式、集中到哪個層級、哪 些物資集中、如何集中等都不明確,尤其是涉及集團 性企業不同分子公司對集中采購的范圍、方式、結果、 合同管理和監督考核等方面均不盡相同,在系統內統 一實施存在諸多困難。

在信息資源管理方面也有類似的問題,評標專家 和供應商管理是保證招標采購效果的重要因素,但現 實當中存在諸多弊端,專家專業不對口、抽取不隨機、 評標過于集中于少數專家等,供應商沒有考核評估、 評估指標沒有量化、量化指標沒有動態調整等。

通過咨詢顧問對企業現有的招標采購操作和管 理制度進行梳理,引入先進的管理思想,結合國際國 內的最佳實踐和企業自身的管理要求,因地制宜建立 適合企業的招標采購管控體系、制度等,然后再借助 信息系統予以貫徹落實,才能不斷提升招標采購管理 水平,實現采購管理降本增效。

2. 功能規劃

招標采購項目涉及各種類型,包括工程類招標、 貨物類招標、服務類招標;國際招標、國內招標; 依法必須招標、企業自愿招標;房建、市政、水利、 交通等不同行業的項目。不同主體類別、不同項目類 型所需的系統功能差異巨大。不同行業的招標項目在 細節上差異甚多。企業建設的系統功能設計必須充分 考慮各類項目的各種特性,才能確保項目在系統中順 行。

盡管《電子招投標辦法》及其技術規范做了大量 的功能性規定,但對企業內部業務管理和運營管理的 大部分功能只作了“蜻蜓點水”式的描述,因為該 兩部分系統的需求因企業管理的個性化而千差萬別, 適用于全國范圍各行各業的《電子招標投標辦法》不 會就此做強制性統一規定,差異化部分只能靠企業結合自身實際進行個性化設計和建設。

系統在建設籌備階段需抓住兩個關鍵的重點,一 是需要匹配公司整體的經營戰略,確保系統功能規劃 與整體經營戰略一致;二是要通盤考慮組織和業務流 程,確定各業務部門的信息化需求,實現業務與管理 的統一。這就需要公司管理部門、信息化部門和業務 部門共同參與。但筆者所參與的很多企業電子招標采 購系統建設中,有很多企業認為系統建設是信息化, 自然就應該是信息部門的事情,企業的各級管理者和 主要業務人員都成了“配合者”,忽視了系統建設 是為業務服務的基本原則。即使公司內部從各部門 組建了跨部門團隊,但由于是臨時化、虛擬化組織, 并沒有完全脫崗參與,此外也由于對系統了解甚少, 存在參與后不投入、投入后無產出的情況。

在這種情況下,如果沒有一個系統的方法來獲取 真實需求,加上軟件公司的銷售人員忽悠,企業很容 易迷失了方向,往往被某一家特定的軟件公司牽著鼻 子走。引入具有建設經驗的咨詢顧問,一是可以逐 個部門調研、訪談獲取部分需求,并根據經驗優化; 二是主動提出必要的需求供其選擇,避免關鍵功能遺 漏;三是可以將描述的需求通過現實的案例展示給 相關人員,避免理解偏差。此外,還可以借鑒成功 的實施經驗,來自于其他項目的總結而獲得的積累, 尤其是失敗的教訓,對于系統建設的幫助是巨大的, 通過咨詢顧問可以把系統建設的路徑、方法和風險看 得更加清楚。

3. 實施監控

需求和供應商確定后,系統開發方即可開始系統 開發、測試和交付工作,在開發過程中,具體業務人 員并不會全程參與系統開發工作,因此往往出現系統 交付后,業務人員開展招標項目時會發現說的和做的 不是一個樣,這其中既可能存在需求調研的不充分,也可能是需求理解的偏差,軟件開發人員并不精通業 務,對需求的理解走偏也屬正常,必然導致系統功能 反復修改,對開發方和使用方的積極性都是很大的打 擊。

為了確保系統在實施過程中不走樣,一個好的辦 法是請咨詢顧問參與,由他們來協調客戶和供應商的 步調,站在第三方的立場,本著客觀公正、忠于系統 需求的原則,全力推動和監控系統建設的實施過程, 并對系統進行專業化的驗收測試,有了第三方的介 入,需求的實現才有了保證,才可能確保信息化建設 實施的無縫銜接。

4. 檢測認證

《電子招標投標辦法》第 十條:“電子招標投標交易平 臺應當依照《中華人民共和國 認證認可條例》等有關規定進 行 檢 測、 認 證, 通 過 檢 測、 認證的電子招標投標交易平臺 應當在省級以上電子招標投 標公共服務平臺上公布”。第 五十三條:“電子招標投標系 統有下列情形的,責令改正; 拒不改正的,不得交付使用, 已經運營的應當停止運營。第 (七)款:“未按照規定通過 檢測和認證”。根據上述條款 規定,電子招標采購系統中的電子招標投標部分必須 通過檢測認證后才能運營。

依據《電子招投標系統檢測認證管理辦法(試 行)》規定,檢測主要包括前期準備、一輪檢測、 一輪問題整改、二輪回歸、完成檢測報告和試運行 6 個階段。在檢測通過后,認證主要包括文件審查、現場檢查、認證結果評價與批準、獲證后監督4個階段。

在系統檢測和認證過程中需要自檢、配合演示和 大量的文檔編制、運營體系建設等工作,如果沒有 檢測認證經驗,可能會在檢測認證過程中遇到無法 通過,甚至整改后還無法通過的情況,導致檢測認 證工作延期、費用增加、無法按期投入運營等問題, 咨詢顧問可提供如下協助工作。

資料的符合性、準備工作的充分性以及問題整改 的針對性和完整性是確保檢測認證工作順利通過的 重要保障,這些工作都可以委托咨詢顧問完成,少走彎路。

二、充分發揮咨詢顧問的協調作用

1. 業務和管理的協調

電子招標采購系統建設的目標不僅僅是把傳統 紙質模式的招標采購從線下搬到網上而已,而應該 是通過招標采購系統的建設和應用,優化公司業務 執行、運營管理等核心流程,充分發揮專業化和協同作用,推進業務和管理變革,但在系統的使用中, 往往業務和管理要求并不統一。

比如投標保證金的處理,在有些企業是投標人遞 交保證金信息,業務人員復核投標人名稱和金額是否 與招標項目的要求相符,然后流轉至財務人員復核填 寫的金額與實際到賬金額是否相符。有寫企業流程就 相反,財務人員首先把公司所有保證金到賬流水在公 司內公布,然后由招標業務人員各自認領自己項目的 保證金信息,并完成復核。

以上兩種情況都能實現保證金信息的核實,但不 同的管理要求就形成了不同的操作流程,第一種形式 下招標業務人員工作量相對較少,第二中形式下財務 人員工作量相對較少,站在不同的立場就出現業務和 管理的沖突,對于軟件開發方來說,企業怎么決定就 怎么開發。這時,就需要發揮咨詢顧問的協調作用, 站在全局的角度,以最優效率為目的協調各方訴求, 甚至提出其他更優的解決方案,如通過虛擬賬戶方 式,同時把業務人員和財務人員的工作量都省去,達 成各方都滿意的結果。

類似的問題還有很多,比如管理人員希望看到更 多的數據和過程信息,對于過程管理和知識積累有長 遠意義,業務人員希望盡量少填寫信息,便于提高工 作效率。如果這些問題協調不好,在后期系統的推廣 過程中必然會遭到明里暗里的抵制,對項目的最終效 果產生消極影響。

2. 建設方和開發方的協調

在常見的建設模式中,往往采用建設方和開發方 兩方合作的方式,雙方都會抽調人員成立統一的項目 組,雙方的人員都是為共同的目標而努力,但是在具 體的工作過程中,逐漸就會發生一些問題。一是由于 雙方代表各自利益體,開發方的項目成員希望以最小 的投入和最短的周期完成項目開發,而建設方的項目成員希望是最完善的功能和最優的使用體驗;二是雙 方知識不對稱,建設方人員一般缺乏信息技術知識, 開發方人員一般缺乏采購業務知識,導致雙方溝通不 暢。

軟件系統并不像硬件產品,是看不見摸不著的, 盡管項目需求在招標文件的技術要求和附件上都寫 了,但有些內容可能還不具體、不細化,容易產生歧 義和偏差,必然引起爭議。這就既要求前述的在功能 規劃時,尋求咨詢顧問的幫助,清晰地描述業務流程、 管理要求、評標辦法種類、審批節點、甚至報表的種 類、樣式、數量,人員的權限、職責等等,避免在實 施階段發生摩擦;同時還需要咨詢顧問從第三方的立 場,以滿足需求、最簡流程、最優效果的原則,打 通業務和技術之間的障礙,對爭議進行解釋和評判, 減少糾紛和不快,避免互相推委的情況出現。

總之,招標采購從傳統模式轉變為電子化模式, 是企業的一次重大變革,從籌建到最后的推廣是一個 有機的整體,每一個步驟,每一項工作都影響最終的 實施效果。對于缺乏類似項目實施經驗的企業的來 說,在功能規劃、開發方選擇、實施管理、檢測認證 等各個環節中有很多迷茫,如果不借助咨詢的外力作 用,會給企業的系統建設帶來不便。此外,咨詢的過 程是一個開拓思路、學習先進、追求創新的過程,也 是知識和經驗轉移的過程,能最大程度地避免風險、 保證質量,這正是咨詢的價值所在。

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